Η Διαχείριση του Ταλέντου και η Οικονομική Κρίση: Κατά τη διάρκεια της έντονης οικονομικής κρίσης οι επιχειρηματικές συνθήκες έχουν δυσκολέψει αρκετά. Ένα από τα θέματα είναι πλέον η απόφαση των εταιρειών για το ποιοι πρέπει να αποχωρήσουν. Η πρόκληση για τις εταιρείες είναι πώς, όταν η οικονομία επανέλθει, θα κερδίσουν το ταλέντο που τώρα χάνουν και πώς θα ανοικοδομήσουν τη λαβωμένη εικόνα τους ως εργοδότες (employer brands). Πριν από αυτό οι εταιρείες πρέπει να είναι πολύ προσεκτικές στην απόφασή τους για το ποιοι θα φύγουν, αφού οι οργανωτικές δομές τους οφείλουν να διατηρήσουν την ισορροπία τους σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα.
Οι εταιρείες πιθανώς να αντιμετωπίσουν το ενδεχόμενο οι περισσότεροι από τους εναπομείναντες υπαλλήλους να είναι managers/executives, ενώ η μειοψηφία να είναι ικανοί διαχειριστές. Με άλλα λόγια, εάν χάσουν πιο πολλούς διαχειριστικούς ρόλους (operational part), που ουσιαστικά κάνουν τη δουλειά, οι managers/executives, που επωμίζονται το σχεδιασμό και την επίβλεψη (supervision part), θα αναλάβουν ξαφνικά καθήκοντα που ελάχιστα γνωρίζουν. Γενικά, οι οργανισμοί, ειδικά αυτοί που είναι ήδη lean, δεν έχουν πλέον την επιλογή να μειώσουν το προσωπικό τους κατά το δοκούν. Αντίθετα, πρέπει να σχεδιάσουν ενδελεχώς πώς θα μειώσουν το προσωπικό, θα διατηρήσουν τους «επιζώντες» και θα προσελκύσουν νέους υποψήφιους, αφού η επιβίωσή τους εξαρτάται από αυτούς ακριβώς τους παράγοντες.
Οι επιχειρηματικές ευκαιρίες και το ταλέντο δε χάνονται
Η μεγάλη κρίση του ’30 δίνει ένα ενδιαφέρον παράδειγμα για το πώς οι εταιρείες αντιδρούν κατά τη διάρκεια ασταθών περιόδων. Οι ομοιότητες με αυτή την εποχή είναι αρκετές.
Κατά τη διάρκεια περιόδων μεγάλης χρηματοοικονομικής αβεβαιότητας η πιο συνήθης αντίδραση των εταιρειών είναι να αναβάλλουν επενδυτικές αποφάσεις και να περιορίζουν κεφάλαια που προορίζονταν για καινοτόμα projects. Παρ’ όλα αυτά, η εμπειρία του 1930 αποδεικνύει ότι οι επιτυχημένες εταιρείες δεν καθυστερούν τις επενδυτικές τους αποφάσεις, ειδικά όταν αυτές αναφέρονται σε νέες αγορές και σε προϊόντα που χρειάζονται πολλά χρόνια έρευνας πριν να καταλήξουν στην αγορά (Innovation lessons from the 1930s, 2008). Το άλλο ενδιαφέρον γεγονός είναι ότι οι υψηλής ποιότητας εργαζόμενοι τείνουν να έλκονται από ισχυρούς σε κεφάλαια και καινοτομία εργοδότες.
Η μελέτη πιο πρόσφατων οικονομικών υφέσεων μπορεί να περιγράψει πώς η καταναλωτική συμπεριφορά, η πλευρά της ζήτησης, διαφοροποιείται κατά τη διάρκεια της κρίσης. Αμερικανικές καταναλωτικές τάσεις αποκαλύπτουν ότι ο παράγοντας που αλλάζει περισσότερο είναι η προτεραιότητα των αγορών. Οι καταναλωτές εξακολουθούν να αγοράζουν, αλλά με διαφορετική λογική και δεν περικόπτουν αλόγιστα όλες τις αγορές τους. Για παράδειγμα, κατά τη διάρκεια της κρίσης του 1990-91 & 2001-02 οι τομείς του φαγητού στο σπίτι, της εκπαίδευσης, της προσωπικής ασφάλισης, της υγείας, της αναγνωσιμότητας εφημερίδων και περιοδικών είχαν χαρακτηριστεί από υψηλή κατανάλωση. Αντίθετα, τομείς, όπως η διασκέδαση, η αγορά σπιτιού, η ένδυση και η υπόδηση, η σίτιση εκτός σπιτιού, τα προϊόντα και οι υπηρεσίες προσωπικής περιποίησης αντιμετώπισαν τη μεγαλύτερη μείωση στην κατανάλωση.
Παρ’ όλα αυτά, ο βαθμός μείωσης της καταναλωτικής δραστηριότητας και οι κατηγορίες αγαθών και υπηρεσιών που θα πληγούν από την τωρινή κρίση δεν μπορούν να προβλεφθούν με ακρίβεια, αφού πολλοί παράγοντες τους επηρεάζουν, όπως το μέγεθος της αποταμίευσης των καταναλωτών (Industry trends in the downturn: A snapshot, 2008).
Επομένως, οι εταιρείες χρειάζεται να συνεχίσουν να επενδύουν, παρά την αβεβαιότητα των αγορών, προκειμένου να εξασφαλίσουν την επιβίωσή τους όταν η οικονομία επανέλθει, να εκμεταλλευτούν αναδυόμενες ευκαιρίες και να παρουσιάσουν ένα δυνατό employer brand για να προσελκύσουν ταλέντα. Το τελευταίο υπογραμμίζεται από παγκόσμια έρευνα της Mercer, που καταδεικνύει ότι η πλειοψηφία των συμμετεχόντων θα συνεχίσει να προσλαμβάνει ταλέντα, μολονότι είναι πάρα πολύ πιθανό να ελαχιστοποιήσει γενικά τις προσλήψεις, τις αυξήσεις των μισθών και να ακυρώσει τις πληρωμές των bonus. Με βάση την ανάλυση της κρίσης του 1930 και τις κρίσεις των δεκαετιών του 1990 και του 2000, τα αποτελέσματα της έρευνας κρίνονται αναμενόμενα, καθώς οι εταιρείες χρειάζονται το ταλέντο για να εφαρμόσουν τις στρατηγικές τους ακόμη και κατά τη διάρκεια της κρίσης και ακόμη περισσότερο μετά το τέλος της. Η προσέλκυση ταλέντου ως αντίδραση στον οικονομικό αναβρασμό είναι βέβαια μόλις η έβδομη προτεραιότητα των εταιρειών, γεγονός που οδηγεί στο συμπέρασμα ότι οι τελευταίες αναζητούν ήδη πιο lean δομές. Αυτό υποστηρίζεται από το 35% των executives παγκοσμίως, ποσοστό που αυξήθηκε κατά 6% το διάστημα Σεπτέμβριος-Νοέμβριος 2008, που πιστεύουν ότι το εργατικό δυναμικό τους θα συρρικνωθεί κατά τη διάρκεια των επόμενων μηνών (McKinsey 2008, Economic conditions snapshot).
Ποιες ομάδες εργαζομένων συνήθως πλήττονται από τις απολύσεις
Πράγματι, η πιο σημαντική προτεραιότητα των εταιρειών είναι να μειώσουν τα λειτουργικά τους κόστη (Economic conditions snapshot, 2008).
Οι απολύσεις θα είναι αναπόφευκτα ένας από τους τρόπους για την αναδιοργάνωση των επιχειρήσεων. Στην Ελλάδα, κατά την περίοδο Νοέμβριος-Δεκέμβριος 2008, πραγματοποιήθηκαν 6.500 απολύσεις και η πρόβλεψη για το 2009 είναι δυσμενής (Γεωργάκης, 2009). Για αυτόν το λόγο το άρθρο θα κάνει αναφορά σε μια έρευνα απολύσεων του Chartered Institute of Personnel and Development redundancy survey (CIPD, 2002). Παρά το γεγονός ότι η έρευνα δε συνδέεται με την παρούσα οικονομική κρίση, παρέχει πλούσια εικόνα στο θέμα των απολύσεων και ειδικά στο ποιες κατηγορίες υπαλλήλων απολύονται. Σύμφωνα με την έρευνα, οι πιο σημαντικές αιτίες για τις απολύσεις είναι η συρρίκνωση των πωλήσεων, καθώς και οι ανάγκες για αναδιοργάνωση και μείωση του λειτουργικού κόστους. Έτσι, αν και η έρευνα δεν αναφέρεται στην τωρινή κρίση, τα αίτια για τις απολύσεις εμφανίζονται κοινά σε όλες τις περιόδους.
Μια ενδιαφέρουσα παρατήρηση είναι η σύνθεση των υπαλλήλων που απολύονται. Παρόλο που τα ποσοστά ποικίλλουν ανάλογα με τον τομέα δραστηριότητας (κατασκευές/παραγωγή, παροχή υπηρεσιών, δημόσιες υπηρεσίες), τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη (senior managers/executives) είναι συνολικά η λιγότερο επηρεασμένη ομάδα εργαζομένων με 8,3%. Η μόνη εξαίρεση ήταν στις δημόσιες υπηρεσίες, όπου αυτή η ομάδα ήταν η τρίτη πιο επηρεασμένη. Εκτός από αυτή, όλες οι υπόλοιπες κατηγορίες είχαν υψηλότερα ποσοστά απολύσεων. Στον τομέα της κατασκευής/παραγωγής 29% των παραγωγικών υπαλλήλων απολύθηκαν, ακολουθούμενοι από τους μη παραγωγικούς και τους λοιπούς managers/professionals με 21,9% και 18,1% αντίστοιχα. Στον τομέα της παροχής υπηρεσιών απολύθηκε το 27,5% των μη παραγωγικών, ενώ οι λοιποί managers/professionals ακολούθησαν με ποσοστό 26,9%. Στις δημόσιες υπηρεσίες οι απολύσεις επηρέασαν περισσότερο τους λοιπούς managers/professionals με ποσοστό 37,5% και τους μη παραγωγικούς με 21,2%.
Σε όλες τις κατηγορίες δραστηριότητας η ομάδα των μη παραγωγικών υπαλλήλων είχε το μεγαλύτερο ποσοστό απολύσεων, με 24,4%, με τους λοιπούς managers/professionals να ακολουθούν με 23,7%. Έτσι, οι συμμετέχοντες στην έρευνα σε συνθήκες αναδιοργάνωσης και μείωσης κόστους επέλεξαν να διατηρήσουν τους senior managers/executives που είναι υπεύθυνοι για τις στρατηγικές αποφάσεις, αλλά να απομακρύνουν υπαλλήλους υπεύθυνους για την εφαρμογή των στρατηγικών. Οι εταιρείες, προκειμένου να φτάσουν σε αυτή την απόφαση, χρησιμοποίησαν διάφορα κριτήρια. Το πιο σημαντικό ήταν ο ρόλος του υπαλλήλου μέσα στον οργανισμό, η αξιολόγηση της απόδοσής του και η ικανότητα/ευελιξία του. Η ηλικία, η προϋπηρεσία, οι αποδοχές και τα πειθαρχικά παραπτώματα ήταν δευτερεύοντα κριτήρια.
Πώς μπορούν οι εταιρείες να διασφαλίσουν το μέλλον τους
Άν και οι απολύσεις είναι ήδη στην ατζέντα πολλών εταιρειών, με αυξητική μελλοντική τάση, μπορούν να γίνουν με τρόπο που θα προφυλάξει το ταλέντο τους.
Οι παράγοντες που επηρεάζονται αρνητικά κατά τη διάρκεια της οικονομικής κρίσης είναι το απολεσθέν πολύτιμο ταλέντο, η κακή ψυχολογία των «επιζώντων», η ακύρωση σημαντικών προγραμμάτων εκπαίδευσης και ανάπτυξης και η εκτεθειμένη εικόνα των εργοδοτών για την προσέλκυση νέων ταλέντων (Guthridge, McPherson & Wolf, 2008). Αυτοί οι παράγοντες μπορούν να υποσκάψουν την ικανότητα των εταιρειών να εκμεταλλευτούν ευκαιρίες κατά τη διάρκεια της κρίσης και να προετοιμάσουν ένα επιτυχημένο μέλλον όταν η οικονομία ανακάμψει.
Με βάση έρευνα της McKinsey (2008), η ανάκαμψη της οικονομίας αναμένεται στο τέλος του 2009 ή του 2010 – και αργότερα. Μέχρι εκείνη τη στιγμή οι εταιρείες οφείλουν να καταστρώσουν ένα πλάνο που θα ελαχιστοποιήσει τις επιπτώσεις της απώλειας ανθρώπινου δυναμικού και θα απαλλάξει τις δομές τους γενικά από αχρείαστα κόστη και όχι μόνο από τα κόστη μισθοδοσίας. Απαιτείται λοιπόν ένας γενικότερος ορθολογισμός της σύνθεσης του λειτουργικού κόστους. Για να επιτύχουν αυτόν το σκοπό, θα πρέπει να διατηρήσουν την ισορροπία στις δομές τους επιλέγοντας προσεκτικά αυτούς που αναπόφευκτα πρέπει να αποχωρήσουν και κινητοποιώντας τους υπόλοιπους μέσα από νέους ρόλους. Αν και η εταιρική κουλτούρα επηρεάζεται όταν συνάδελφοι αποχωρούν, οι εταιρείες έχουν την ευκαιρία να σχεδιάσουν ρόλους που θα ευνοούν τη μεγαλύτερη εμπλοκή του εργαζομένου, την ανάπτυξη νέων ικανοτήτων και θα αυξάνουν την ικανοποίηση του υπαλλήλου.
Ο αριθμός των υφισταμένων που αναφέρονται απευθείας σε έναν προϊστάμενο είναι ένας καλός δείκτης για το πώς μεταβάλλονται οι οργανωτικές δομές κατά τη διάρκεια ενός σχεδίου αναδιοργάνωσης. Ο δείκτης αυτός μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως μια μέθοδος αξιολόγησης νέων δομών και διάγνωσης πιθανών ευκαιριών και προκλήσεων. Εάν ο αριθμός των άμεσα υφισταμένων μεταβληθεί, επηρεάζεται το σύνολο των σχέσεων του προϊσταμένου και όχι μόνο οι σχέσεις του με τους υφιστάμενούς του (Graincunas, 1937). Για παράδειγμα, εάν πριν από την αναδιοργάνωση ένας προϊστάμενος είχε 4 υφιστάμενους, θα έπρεπε να διαχειριστεί 44 διαδραστικές σχέσεις. Εάν μετά την αναδιοργάνωση ο αριθμός των υφισταμένων γινόταν 6, ο αριθμός των διαδραστικών σχέσεων θα έφτανε τις 222. Παρά το γεγονός ότι η διαχείριση περισσότερων υπαλλήλων αυξάνει την πρόκληση της θέσης, οι εταιρείες οφείλουν να προετοιμάσουν όλους αυτούς που έχουν αυξημένες αρμοδιότητες για τους νέους ρόλους τους.
Γι’ αυτόν το λόγο, η διατήρηση προγραμμάτων εκπαίδευσης και ανάπτυξης είναι απολύτως αναγκαία για την επιτυχία των νέων δομών, την ενδυνάμωση του ηθικού των εργαζομένων και κατά συνέπεια για τη διαφύλαξη της επιβίωσης των εταιρειών. Σε κάθε άλλη περίπτωση, οι εργαζόμενοι με αυξημένες αρμοδιότητες μπορεί να αποθαρρυνθούν από αυτές και γενικότερα από τις συνέπειες της κακής οργάνωσης, όπως η δυσχέρεια της συνεργασίας, και τελικά να αποχωρήσουν οικειοθελώς. Τέτοιου είδους αποχωρήσεις μπορούν να ευνοηθούν και από την πρόθεση των εταιρειών να ελαχιστοποιήσουν τις αυξήσεις των μισθών και να ακυρώσουν την καταβολή bonus εξαιτίας της κρίσης. Ως αποτέλεσμα, οι εταιρείες μπορεί να έχουν εργαζόμενους με αυξημένες αρμοδιότητες, αλλά αμετάβλητες αποδοχές.
Καλά σχεδιασμένες στρατηγικές αναδιοργάνωσης οδηγούν στη δημιουργία ενός επιχειρηματικού μοντέλου το οποίο ευνοεί τη συνεργασία μεταξύ των λειτουργιών μιας εταιρείας και τη βέλτιστη αξιοποίηση του υπάρχοντος ταλέντου. Μια έρευνα του CIPD (2006) σε εταιρείες που δραστηριοποιούνται στην Αγγλία καταδεικνύει τη σημασία του υπάρχοντος ταλέντου. Η έρευνα υποστηρίζει ότι οι εταιρείες αναγνωρίζουν ότι στις μέρες μας υπάρχει έλλειψη υψηλής ποιότητας υποψηφίων και κατά συνέπεια πρέπει να βασιστούν περισσότερο στο ήδη υπάρχον δυναμικό τους και λιγότερο στην αγορά. Για να ελαχιστοποιήσουν τις επιπτώσεις των απολύσεων στη μελλοντική τους πορεία, οι επιχειρήσεις οφείλουν να βασιστούν στα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης πριν αποφασίσουν για το ποιοι θα αποχωρίσουν. Αξιόπιστα συστήματα αξιολόγησης έχουν τη δυνατότητα να εντοπίζουν εργαζόμενους με υψηλή απόδοση. Αυτό εκπληρώνει δύο σκοπούς. Πρώτον, την προστασία και τη διατήρηση πολύτιμων ικανοτήτων και, δεύτερον, να δικαιολογήσει τυχόν απολύσεις με βάση τη χαμηλή απόδοση. Ταυτόχρονα, οι επιχειρήσεις πρέπει να λάβουν υπόψη τους την έλλειψη συγκεκριμένων ικανοτήτων, οι οποίες είναι δύσκολο να καλλιεργηθούν και να αντικατασταθούν και το είδος των ικανοτήτων που είναι απαραίτητο για τη μακροχρόνια στρατηγική τους, έτσι ώστε να τις προστατεύσουν κατάλληλα. Επιπλέον, οι αυξημένες αρμοδιότητες χωρίς πλάνο μπορούν να οδηγήσουν στην οικειοθελή αποχώρηση ακόμα και εργαζομένων με υψηλή απόδοση. Κατά συνέπεια, επιπόλαια σχέδια αναδόμησης του ανθρώπινου δυναμικού μπορούν δυνητικά να βλάψουν τόσο την εσωτερική κουλτούρα όσο και την εξωτερική φήμη των εταιρειών, δημιουργώντας δυσκολίες στην προσέλκυση ικανών εργαζομένων κατά τη διάρκεια και μετά την κρίση. Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι ακόμη και κατά τη διάρκεια κρίσεων οι εταιρείες αναζητούν ταλαντούχους ανθρώπους και επομένως πρέπει να είναι εξαιρετικά προσεκτικές στη διαχείριση της εικόνας τους προς τους υποψήφιους.
* Ο Χρήστος Κουτσουδάκης είναι στέλεχος του Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού της Toyota Ελλάς ΑΒΕΕ στη θέση του HR Business Partner Officer. Θέλουμε να ευχαριστήσουμε θερμά τον Άδωνη Παρατόρε για τη σημαντική του συμβολή στη δημοσίευση του άρθρου.
πηγή epistimonikomarketing.gr
