Η Διαχείριση της διαφορετικότητας: Όταν οι επιχειρήσεις αναδιοργανώνονται για να απαντήσουν στις κοινωνικές προκλήσεις.
Οι επιχειρήσεις στην άλλη όχθη του Ατλαντικού βρίσκονται τις τελευταίες δεκαετίες στην πρωτοπορία των μεθόδων management που φιλοδοξούν να ανταποκριθούν σε κοινωνικά αιτήματα, άλλοτε γιατί αυτό επιβάλλεται μέσω του θεσμικού πλαισίου κι άλλοτε γιατί επιλέγουν να συμβαδίσουν με τις τελευταίες εξελίξεις της έρευνας.
Οι γνώμες για την αποτελεσματικότητα τέτοιων εφαρμογών διίστανται ή μάλλον καλύπτουν ένα ευρύ φάσμα απόψεων, συχνά διαμετρικά αντίθετων. Κάπως έτσι έφτασε να ακούγονται και στα μέρη μας όροι όπως “διαχείριση της διαφορετικότητας”, “gender mainstreaming”, «εταιρική κοινωνική ευθύνη» κ.ο.κ.
Όσο κι αν η Ευρώπη δεν έχει τρωθεί από την υστερία της αμερικανικής εκδοχής του politically correct, γεγονός παραμένει ότι υπάρχουν νέες μορφές ανισότητας και επομένως δεν μπορούμε και δεν πρέπει να τις αγνοήσουμε.
Από αυτή τη σκοπιά, το άρθρο που ακολουθεί παρουσιάζει τους προβληματισμούς που αναπτύσσονται σε διάλογο με τις επιχειρηματικές αποφάσεις.
Διαχείριση της διαφορετικότητας ή αλλιώς Diversity Management
Τα τελευταία χρόνια έχει κάνει την εμφάνιση της και στην ελληνική επιχειρηματική πραγματικότητα η πρακτική της Διαχείρισης της Διαφορετικότητας, ακολουθώντας τα πρότυπα του δυτικού επιχειρηματικού κόσμου.
Η έννοια της Διαχείρισης της Διαφορετικότητας έγινε ευρέως γνωστή στις αρχές της δεκαετίας του 1990, όταν άρχισε να αναγνωρίζεται η πολυπολιτισμικότητα της κοινωνίας και η αντανάκλασή της στις επιχειρήσεις.
Ο εμπνευστής της έννοιας Roosevelt Thomas ήταν αυτός που πρώτος επεσήμανε ότι, αντί να προσπαθούν να αλλάξουν την κουλτούρα του πολυμορφικού προσωπικού τους, οι ίδιες οι επιχειρήσεις θα έπρεπε να αλλάξουν την δική τους κουλτούρα.
Με άλλα λόγια, η επιχείρηση που προσλαμβάνει, διοικεί αλλά και στηρίζεται σε προσωπικό που πιθανότατα σήμερα προέρχεται από διαφορετικές χώρες, οφείλει (και έχει περισσότερα να κερδίσει, θα προσθέταμε) να διευκολύνει τη συνύπαρξη της διαφοράς και της ποικιλίας, εφ’ όσον παραδεχτούμε ότι η ομογενοποίηση δεν είναι δυνατόν να επιτευχθεί στην πράξη. Πολλές επιχειρήσεις εφάρμοσαν πρακτικές τύπου mainstreaming, mentoring κλπ, όμως δεν πέτυχαν σπουδαία αποτελέσματα καθώς στόχος τους ήταν η ένταξη του ατόμου στην υπάρχουσα κατάσταση και η προσαρμογή του στην κυρίαρχη κουλτούρα.
Οι εφαρμογές αυτές φάνηκαν να μην είναι αρκετά “ανοιχτές” για να δεχτούν το εργαζόμενο άτομο όπως είναι, να επενδύσουν στην διαφορετικότητα του, να το εντάξουν ουσιαστικά και τελικά να εισπράξουν τα οφέλη που προσφέρει αυτή η διαφορετικότητα όταν εντάσσεται στο κοινό εργασιακό περιβάλλον.
Η κατάσταση στην Ελλάδα
Αν και η Διαχείριση της Διαφορετικότητας εφαρμόζεται περίπου δύο δεκαετίες στην υπόλοιπη Ευρώπη, στην Ελλάδα είναι κάτι αρκετά νέο.
Αυτό συμβαίνει για δύο κυρίως λόγους.
Ο ένας έχει να κάνει με τον τύπο των ελληνικών επιχειρήσεων, οι οποίες κατά 90% τουλάχιστον είναι μικρομεσαίες ή πολύ μικρές, συχνά οικογενειακής ιδιοκτησίας και καθοδήγησης. Αντίθετα, σύμφωνα με τα μέχρι στιγμής πρότυπα, η εφαρμογή μεθόδων diversity management γίνεται μέσα από τα τμήματα προσωπικού, δηλαδή μέσω της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Ως γνωστόν, τέτοια τμήματα και συστήματα διοίκησης υπάρχουν μόνο στις μεγάλες και πολύ μεγάλες επιχειρήσεις.
Ο άλλος λόγος έχει να κάνει με το γεγονός ότι μέχρι πρόσφατα, δηλαδή μέχρι να αναγνωρισθεί ως υπαρκτό το φαινόμενο της μετανάστευσης, η ελληνική κοινωνία επέμενε να θεωρεί τον εαυτό της ομοιογενή. Είναι αλήθεια επίσης ότι η υποδοχή μεταναστών είναι μια σχετικά πρόσφατη εξέλιξη για την Ελλάδα.
Η αναγκαιότητα της κοινωνικής ένταξης έδωσε τη σκυτάλη στις κοινωνικές υπηρεσίες, οι οποίες ανέλαβαν να δημιουργήσουν και να προβάλουν τρόπους που να διευκολύνουν την προώθηση στην απασχόληση των «διαφορετικών» μεταναστών. Αναζητώντας λύση στο πρόβλημα, οι κοινωνικές υπηρεσίες και ιδίως εκείνες που προέρχονται από το χώρο των Μη Κυβερνητικών Οργανώσεων λειτούργησαν και λειτουργούν ως ιμάντες μεταφοράς καινοτομίας και νέων ιδεών και στο πεδίο της εργασιακής ενσωμάτωσης.
Για παράδειγμα, τέτοιες ιδέες βρήκαν πεδίο εφαρμογής μέσω της χρηματοδότησης της Κοινοτικής Πρωτοβουλίας Equal, όπου δημιουργήθηκαν τουλάχιστον δύο προγράμματα με περιεχόμενο σχετικό με τη διαχείριση της πολυμορφίας στο πλαίσιο της επιχείρησης (ΣυνΠραξις και Diversity.net). Ωστόσο, το πεδίο παραμένει θολό, αφού άλλωστε η εμβέλεια του μηνύματος των ΜΚΟ είναι εξ αντικειμένου περιορισμένη αλλά και οι σχετικές προσπάθειες μικρής ακόμη κλίμακας. Έτσι και στις κοινωνικές υπηρεσίες δεν έχει γίνει ακόμη η μετάβαση προς την Διαχείριση της Διαφορετικότητας ή Πολυμορφίας, γι’αυτό το αίτημα για δράσεις τύπου mainstreaming ακούγεται συγκριτικά συχνότερα ως λύση για την εξασφάλιση της ισότιμης κοινωνικής και εργασιακής ένταξης
Οι τελευταίες εξελίξεις
Η Διαχείριση της Διαφορετικότητας πάντως ούτε πανάκεια είναι, ούτε μια διαδικασία απλή και γρήγορη που μπορεί να εφαρμοστεί σ’ ένα εργασιακό περιβάλλον εν μία νυκτί. Όπως δείχνουν όλα, η εφαρμογή της απαιτεί πλήρη αφοσίωση από την πλευρά της επιχείρησης και κυρίως, απαιτεί τη δέσμευση των ιθυνόντων στο στόχο. Ακόμη μεγαλύτερη δυσκολία όμως συνιστά το γεγονός ότι δεν υπάρχει μια τυποποιημένη διαδικασία για την εφαρμογή της.
Οι τελευταίες εξελίξεις, που έρχονται κυρίως από τον τομέα της ακαδημαϊκής ή της εμπειρικής έρευνας, συνδέουν το θέμα με την ανάγκη της επιχείρησης να αντιμετωπίζει επιτυχώς την ταχύτητα των αλλαγών που συμβαίνουν στο ευρύτερο κοινωνικό περιβάλλον, αλλά και με την προβολή της αξίας του προσώπου, της κάθε διαφορετικής προσωπικότητας, ως συστατικού της καλής διοίκησης. Σε κάθε περίπτωση, αρκετές από τις διαστάσεις του θέματος βρίσκονται ακόμη υπό διερεύνηση, γι’αυτό κάθε κίνηση προς την κατεύθυνση της εφαρμογής των σχετικών ιδεών στην πράξη μπορεί να φέρει αναπάντεχες συνέπειες.
Μια από αυτές αντιληφθήκαμε όταν κατά την διάρκεια εκπαιδευτικού ταξιδιού στην Γερμανία επισκεφτήκαμε μαζί με συναδέλφους το εργοστάσιο της Ford στο Saarlouis. Εκεί είχαμε την τύχη να συναντηθούμε με την Υπεύθυνη Ευρώπης (ναι, έχουν και τέτοια θέση!) για τα θέματα της Διαχείρισης της Διαφορετικότητας.
Στη συγκεκριμένη εταιρεία η πρακτική εφαρμόζεται πάνω από μια δεκαετία, αξιολογείται δε συνεχώς η αποτελεσματικότητά της σε σχέση με τους στόχους που τίθενται ετησίως. Τα τελευταία χρόνια, η βαρύτητα έχει αρχίσει να μετατίθεται από τη Διαχείριση της Διαφορετικότητας προς τη συμμετοχικότητα.
Ο λόγος ήταν ότι οι εκπαιδεύσεις, τα σεμινάρια και οι δραστηριότητες που, κατά την πρακτική που εφαρμόζει η Ford, υποτίθεται ότι θα διευκολύνουν τη συνύπαρξη διαφορετικών από άποψη ηλικίας, φύλου ή/και καταγωγής εργαζομένων, κατέληξαν να δημιουργούν κλειστές ομάδες ατόμων που τους ενώνει είτε το ίδιο ενδιαφέρον είτε το ίδιο χαρακτηριστικό. Οι υπεύθυνοι δηλαδή της εφαρμογής παρατήρησαν ότι τελικά είχε δημιουργηθεί μια έμμεση διαφοροποίηση που «αποκλείει» κατά κάποιο τρόπο τον «μη διαφορετικό» από διάφορες δράσεις, οι οποίες στοχεύουν μόνο τη «διαφορετικότητα». Έτσι, οι δράσεις επαναπροσανατολίζονται προς την ανάμειξη και τη συμβίωση όλων με όλους.
Η εξέλιξη αυτή φέρνει πιο κοντά στην πραγματικότητα τη θεωρητική μέχρι τώρα επισήμανση, ότι δηλαδή η διαχείριση της διαφορετικότητας δεν μπορεί παρά να στηρίζεται στην αλληλεπίδραση μεταξύ ισότιμων ατόμων και επομένως δεν μπορεί παρά να ενθαρρύνει τη δυνατότητα του εργαζομένου να αναπτύξει την προσωπικότητά του στο πλαίσιο του εργασιακού του ρόλου.
πηγή swm.gr-από το Νίκο Χριστάκο
✎✎✎ Δείτε ακόμη…
✎ Αποτελεσματική Διοίκηση των Πωλήσεων του Δρ. Χρήστου Ακρίβου
