Internet -> Το έχουμε γράψει, το έχουμε περιγράψει και το έχουμε καταγράψει πολλές φορές: η Νέα Οικονομία μπορεί να είναι “νέα”, αλλά παραμένει “οικονομία”. Αυτό σημαίνει ότι οι όποιες επιχειρηματικές δραστηριότητες πρέπει να καταλήγουν στον ακρογωνιαίο λίθο του επιχειρείν: το κέρδος.
Στη μέχρι σήμερα πορεία του Internet οι επιχειρηματικές κινήσεις βασίστηκαν σε έναν μοναδικό στόχο: τη δημιουργία διάσημων websites, που θα είχαν μεγάλη επισκεψιμότητα. Λες και αυτό αρκούσε για να κάνει την κίνηση επιτυχημένη. Χωρίς καμία πρόβλεψη για συγκεκριμένους τρόπους εσόδων, χωρίς κανέναν ορίζοντα αναφορικά με τις υπηρεσίες που οι χρήστες θα δέχονταν να πληρώσουν, σχεδόν όλοι όσοι έκαναν επιχειρηματικές κινήσεις μεταξύ 2000-2004, περίοδο την οποία εμείς αποκαλούμε “πρώτη φάση του Internet”, είχαν έναν μοναδικό στόχο: να δημιουργήσουν sites με “θόρυβο” και, μετά την απόκτηση ενός “όγκου”, να τα πουλήσουν σε επενδυτές, οι οποίοι αγόραζαν σχεδόν τίποτα περισσότερο από το ερώτημα: “Εντάξει, έχουμε εκατομμύρια χρήστες. Τα λεφτά, όμως, που δώσαμε για να αγοράσουμε το site πώς θα τα βγάλουμε;”
Η απομυθοποίηση της επισκεψιμότητας
Παραδείγματα της παραπάνω προσέγγισης πολλά: το i-boom.gr (που ήταν και .com και co.uk) το 2000 είχε πολλούς εγγεγραμμένους χρήστες και αγοράστηκε από την Ideal Services Α.Ε. με μεγαλεπήβολα σχέδια δημιουργίας ενός portal με κάθετη ενημέρωση τόσο σε τοπικό όσο και σε θεματικό άξονα. Το ερώτημα αν κάποιοι ήταν διατεθειμένοι να πληρώσουν για να έχουν φιλτραρισμένες ειδήσεις απαντήθηκε από την πορεία του i-boom: Κανείς…
Τα παραδείγματα τέτοιων προσεγγίσεων συνεχίζουν να υπάρχουν και σήμερα. Το διάσημο YouTube πουλήθηκε έναντι αδρότατου τιμήματος από τους δημιουργούς του στην Google. Με τη συναλλαγή αυτή -που αναντίρρητα έκανε πλούσιους τους δημιουργούς του- η Google απέκτησε εκατομμύρια χρήστες, το κόστος τού να διαθέτει τεράστια συστήματα για να αποθηκεύει κάθε βίντεο που ο καθένας από αυτούς τους χρήστες ανεβάζει, εξωφρενικό bandwidth για να εξυπηρετεί τα εκατομμύρια χρήστες που θέλουν να βλέπουν/κατεβάζουν κάθε είδους -ανόητο ή χρήσιμο- βίντεο, καθώς και την υποχρέωση να πληρώνει δικηγόρους για να αντιμετωπίζει περιπτώσεις παραβίασης πνευματικών δικαιωμάτων. Το πότε θα εισπράξει το πρώτο δολάριο για αυτήν την υπηρεσία είναι άγνωστο. Το γιατί δεν αποφασίζει να χρεώσει την υπηρεσία είναι προφανές: αμέσως θα απολέσει το σημαντικότερο τμήμα της επισκεψιμότητάς του.
Την ίδια πορεία ακολουθεί και το Facebook. Έχει αναφερθεί σε εκατοντάδες μέσα επικοινωνίας -τόσο έντυπα όσο και ηλεκτρονικά- ότι προσφέρει μία καλή ενασχόληση κατά τη διάρκεια της ελεύθερης ώρας των μελών του και ότι κάνει εξαιρετική δουλειά στη “δικτύωση προσώπων”, αλλά όσο μεγαλύτερη είναι η επισκεψιμότητά του τόσο αυξάνεται το ήδη σημαντικότατο κόστος λειτουργίας του, τη στιγμή που μοναδικό κανάλι εσόδων είναι τα διαφημιστικά μηνύματα.
Η έλλειψη USPs
Όχι, δεν αναφερόμαστε σε κάποια εταιρεία ταχυμεταφορών, αλλά στο τμήμα που λείπει από όλες τις επιχειρηματικές προσπάθειες στο Internet και που δεν είναι άλλο από τον παράγοντα διαφοροποίησης από το υπόλοιπο επιχειρηματικό περιβάλλον: το επονομαζόμενο Unique Selling Point. Πρόκειται απλώς για την απάντηση στο κρίσιμο ερώτημα: “Γιατί να το πάρω από το Internet;”
Αυτό είναι το τμήμα που λείπει από τα περισσότερα επιχειρηματικά σχέδια που έχουν υλοποιηθεί μέχρι σήμερα στο Internet. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, μία παραπάνω διευκόλυνση/παροχή προς τον τελικό καταναλωτή.
Το 2001 μεγάλη αλυσίδα καταστημάτων νέας τεχνολογίας ιδρύει website-πολυκατάστημα. Το επιχειρηματικό πλάνο προβλέπει και προσκαλεί ονομαστά brandnamesνα αποκτήσουν το χώρο τους μέσα σε αυτό το πολυκατάστημα, αποκτώντας έτσι “εν μία νυκτί” -και με μικρό κόστος για αυτά- τη δυνατότητα πώλησης των προϊόντων τους μέσω Internet. Από τις πρώτες ημέρες τα αποτελέσματα -παρά την εντυπωσιακή επικοινωνιακή καμπάνια που περιείχε και τη συμμετοχή διάσημου τηλεοπτικού ζευγαριού- ήταν πενιχρά. Και παρέμειναν έτσι μέχρι την πλήρη διακοπή του εγχειρήματος.
Οι λόγοι που οδήγησαν σε αυτήν την κατάληξη; Η αδυναμία των συμμετασχόντων να απαντήσουν συγκεκριμένα ερωτήματα: αφού οι τιμές ήταν ίδιες με εκείνες στα καταστήματα των ονομαστών brandnames, για ποιο λόγο κάποιος θα αγόραζε μέσω Internet; Όπως λένε και κάποιες διαφημίσεις -και μάλλον έχουν δίκιο, τουλάχιστον για το “ασθενές” φύλο- το shopping είναι και therapy, κάτι που σίγουρα δεν ισχύει για το Internet shopping. Επίσης, κατά τους πρώτους τρεις μήνες λειτουργίας τα έξοδα αποστολής τα απορροφούσε η ίδια η εταιρεία δημιουργώντας αντίστοιχο κόστος. Επιπλέον, ποιος θα δεχόταν να πληρώσει παραπάνω για ένα προϊόν μόνο και μόνο για να φτάσει στην πόρτα του; Τέλος, το κυριότερο αναπάντητο ερώτημα αφορούσε στη σχέση e-πολυκαταστήματος και συνεργατών. Διότι, όπως γνωρίζουμε, τίποτα δεν εμπόδιζε τους συνεργάτες, όταν έβλεπαν ότι μέσω του e-πολυκαταστήματος είχαν ενδιαφέρουσες πωλήσεις, να αποσπαστούν και να δημιουργήσουν το δικό τους ηλεκτρονικό κατάστημα. Διότι στο Ιnternet δεν υπάρχει “μαγαζί-γωνία”. Μόνο επισκεψιμότητα, την οποία κάποιος μπορεί να θεωρεί κρίσιμη – και την οποία κάποιος έχει πληρώσει για να αποκτήσει.
Η σωστή αντιμετώπιση
Θα μπορούσαμε να γεμίσουμε πολλές σελίδες με παραδείγματα αποτυχημένων επιχειρηματικών κινήσεων όπως αυτές που προαναφέρθηκαν. Σήμερα, όμως, διανύουμε τη “δεύτερη φάση του Ιnternet”, όπου υπάρχουν πραγματικές ευκαιρίες για αποδοτικές επιχειρηματικές κινήσεις. Επειδή αφενός οι net-izens, οι δικτυωμένοι πολίτες, έχουν αυξηθεί σημαντικά και ταυτόχρονα έχουν άκρως ενδιαφέροντα δημογραφικά χαρακτηριστικά και αφετέρου τα παραδείγματα του παρελθόντος μπορούν να λειτουργήσουν ως μαθήματα.
Αυτά που απαιτούνται για τη δημιουργία ενός σωστού επιχειρηματικού πλάνου (business plan) είναι απλά και συγκεκριμένα:
– Πρώτον, σωστή επιλογή παρεχόμενων υπηρεσιών. Ο σκοπός πρέπει να αφορά σε υπηρεσίες των οποίων η παροχή μέσω Internetνα δίνει πραγματικά οφέλη στους τελικούς χρήστες. Οι παρεχόμενες υπηρεσίες πρέπει να είναι αρκετά ενδιαφέρουσες ή χρήσιμες (ή και τα δύο) προς αυτούς. Κανείς δεν θα πληρώσει για μία υπηρεσία, εκτός και αν αυτή αποκτά εξαιρετική χρησιμότητα σε συγκεκριμένη ώρα ή/και τόπο. Και στο Internet το ύψος της χρέωσης πρέπει να είναι ανάλογο με το επίπεδο της ικανοποίησης που παρέχεται στους χρήστες. Παράδειγμα τα απλά e-shopsπου μπορούν να εξασφαλίσουν σημαντικά φθηνότερες τιμές για τυποποιημένα προϊόντα (για παράδειγμα, ρούχα σε μεγέθη small/medium/large), αλλά θα αποτύχουν πλήρως αν διαθέτουν προϊόντα που απαιτούν μεγάλη εξατομίκευση (κοστούμια ονομαστών σχεδιαστών).
– Δεύτερον, η τεχνικά σωστή υλοποίηση των παρεχόμενων υπηρεσιών. Οι παρεχόμενες υπηρεσίες πρέπει να αξιοποιούν τα σημαντικά πλεονεκτήματα που παρέχει το Internet, προσφέροντας ή καλύτερη ποιότητα ή καλύτερες τιμές ή καλύτερο χρόνο εξυπηρέτησης (ίσως και όλα μαζί) στους πιθανούς πελάτες. Κανείς δεν θα πληρώσει συνδρομή για την ηλεκτρονική έκδοση ενός εντύπου, αν δεν έχει τη δυνατότητα να χρησιμοποιήσει υπηρεσίες όπως “αναζήτηση στο περιεχόμενο”, “αρχείο τευχών” και “σχολιασμός άρθρων”. Επίσης, δεν θα πληρώσει, αν το κόστος της συνδρομής είναι ίδιο με εκείνο της έντυπης έκδοσης (που επιβαρύνεται και με κόστος αποστολής).
– Τρίτον, πρέπει να καταγραφεί το κόστος εγκατάστασης/λειτουργίας/ανάπτυξης. Όπως σε κάθε επιχειρηματική δραστηριότητα, υπάρχει κόστος. Κόστος ανάπτυξης λογισμικού, συστημάτων και δικτύων για τη φιλοξενία, τα οποία πρέπει να εξασφαλίζουν απρόσκοπτη πρόσβαση σε όλους τους επισκέπτες. Κόστος σε ανθρώπινους πόρους, ώστε να εξασφαλίζεται η καλή λειτουργία συστημάτων και δικτύων, κόστος ενημέρωσης του περιεχομένου αλλά και κόστος σε κινήσεις μάρκετινγκ για την προώθηση της εταιρείας. Μπορεί το κόστος ανάπτυξης μίας διαδικτυακής επιχείρησης να είναι χαμηλότερο από εκείνο μίας συμβατικής επιχείρησης, δεν παύει ωστόσο να είναι κόστος.
– Τέταρτον, η υλοποίηση διαδικασιών που θα εξασφαλίζουν τη σωστή εξυπηρέτηση των χρηστών. Ακόμα και στις περιπτώσεις εκείνες όπου τα έσοδα είναι προφανή (όπως τα πάρα πολλά e-shops που λειτουργούν), εξίσου σημαντική με την υλοποίηση του διαδικτυακού τμήματος του έργου (που αφορά στο σχεδιασμό και τη λειτουργία του e-shop) είναι η βέλτιστη υλοποίηση διαδικασιών όπως η τήρηση αποθεμάτων, η εξυπηρέτηση παραγγελιών, η αποστολή και η παράδοση στον τελικό πελάτη. Με άλλα λόγια, το logistics, που σε πολλές περιπτώσεις αποδείχθηκε ο παράγοντας αποτυχίας των εγχειρημάτων.
Κάτω από τις παραπάνω συνθήκες το “ηλεκτρονικώς επιχειρείν” μοιάζει δύσκολο και σίγουρα καταργεί τα σχέδια όσων πιστεύουν ότι “μια ιδέα και κάποια δουλειά από την κρεβατοκάμαρα” μπορούν να τους κάνουν πλούσιους. Κατ’ αρχάς, οφείλουμε να τονίσουμε άλλη μία φορά ότι το πλέον διάσημο αντίστοιχο παράδειγμα, αυτό του Amazon, χρειάστηκε έξι χρόνια για να εξισορροπήσει έσοδα-έξοδα. Επαναλαμβάνουμε δε ότι, αν τηρηθούν οι παράγοντες που αναφέραμε και υπάρξει η απαιτούμενη υπομονή, τότε τα επιχειρηματικά σχέδια στο Internet έχουν μεγάλες πιθανότητες επιτυχίας, καθώς υλοποιούνται με δαπάνες πολύ μικρότερες από εκείνες του κλασικού περιβάλλοντος, έχουν σημαντικά πλεονεκτήματα σε σχέση με αυτό, στο δε εξισορροπητικό περιβάλλον του Internet δεν υπάρχουν “μεγάλα πολυκαταστήματα” και “μικροί έμποροι”.
Trifon N. Sotiropoulos πηγή neo2.gr
<>>>>*****<<<<>
