Tα πέντε λάθη των μικρών επιχειρήσεων που φρενάρουν την ομαλή της ανάπτυξη
Ο σύμβουλος επιχειρήσεων Γιώργος Παυλάτος μας εξηγεί, ότι όταν μια μικρή οικογενειακή επιχείρηση φτάσει στο σημείο να αναπτυχθεί αρκετά και να μεγαλώσει σημαντικά σε μέγεθος και τζίρο, κινδυνεύει από κάποια βασικά λάθη που μπορεί να φρενάρουν την ομαλή της ανάπτυξη.
Μια μικρή επιχείρηση, όπως είναι για παράδειγμα ένα μικρό μαγαζί, είναι υπόθεση ενός ανθρώπου, ένα one man show.
Όταν όμως η επιχείρηση αρχίζει να μεγαλώνει, η πολυπλοκότητα των διαδικασιών, καθώς και ο συνολικός φόρτος εργασίας αυξάνονται. Εδώ βρίσκεται το
πρώτο βασικό σφάλμα
που βλέπουμε πολύ συχνά στις μικρές προσωποπαγείς επιχειρήσεις που μεγαλώνουν: ο ιδιοκτήτης τους παραμένει στο μοντέλο «τα κάνω όλα μόνος μου», χωρίς να υπολογίζει ότι υπάρχουν κάποιοι ρόλοι σε μια επιχείρηση που είναι καλό να είναι διακριτοί.
Αυτό δεν σημαίνει απαραίτητα την απασχόληση επιπλέον ανθρώπων σε μόνιμη βάση, αφού κάποια από τα ζητούμενα μπορούν να καλυφθούν με εξωτερικές συνεργασίες. Τέτοιοι ρόλοι σε μια επιχείρηση λιανικού εμπορίου, συνήθως είναι:
–Πωλήσεις και Εξυπηρέτηση Πελάτη: Αυτό είναι συνήθως το δυνατό σημείο ενός καταστηματάρχη, στο οποίο θα πρέπει να δρα άμεσα και αποτελεσματικά.
–Marketing: Συνήθως είναι από τα θέματα στα οποία ο καταστηματάρχης έχει τον πρώτο λόγο. Ωστόσο καλό είναι να αναζητά βοήθεια από εξειδικευμένους στο αντικείμενο συνεργάτες ή ακόμα και προμηθευτές όπου αυτό είναι δυνατόν. Άλλωστε ο στόχος καταστηματάρχη και προμηθευτή είναι κοινός: η αύξηση πωλήσεων.
–Χρηματοοικονομικά: Χρειάζεται συγκεκριμένος ρόλος του λογιστή για λογιστικά και άλλου συμβούλου (είτε εξειδικευμένου συμβούλου επιχειρήσεων είτε ακόμα κάποιου τραπεζικού στελέχους που έχει ακριβώς αυτόν τον ρόλο, αυτό που λέμε Small Business officer) για θέματα χρηματοοικονομικής διαχείρισης (δανεισμός/χρηματοδότηση, διαχείριση διαθεσίμων κτλ).
Προσοχή: πολλές μικρές οικογενειακές επιχειρήσεις που μεγαλώνουν, χρησιμοποιούν τον λογιστή τους ως οικονομικό διευθυντή, επειδή είναι ένας άνθρωπος που τον εμπιστεύονται και τον γνωρίζουν. Αυτό, όμως είναι λάθος, γιατί ο λογιστής ξέρει τον Κώδικα Βιβλίων και Στοιχείων, τα τιμολόγια και το ταμείο, δεν ξέρει θέματα ανάπτυξης και επενδύσεων.
–Οργάνωση και λειτουργία: Με την αύξηση του μεγέθους, καλό είναι κάποιος να αρχίσει να σκέφτεται ότι η υποστήριξη στις καθημερινές λειτουργίες του καταστήματος του είναι απαραίτητη. Όλοι ξέρουμε το μοντέλο του κλασικού μικροεπιχειρηματία που κρατάει ο ίδιος το ταμείο και είναι εκεί κάθε βράδυ στο κλείσιμο για να μετρήσει την είσπραξη. Σε μια εταιρεία όμως που μεγαλώνει, ο ιδιοκτήτης πρέπει να αποδεσμευτεί από το ταμείο, τις παραλαβές εμπορεύματος, τις πληρωμές κλπ.
ΙΤ: Τεχνική υποστήριξη από εξειδικευμένο άνθρωπο ή εταιρεία για τη σωστή λειτουργία των υπολογιστών, του δικτύου, των πακέτων λογισμικού και των εργαλείων.
Δεύτερο λάθος
που κάνουν οι μικρές εταιρείες που μεγαλώνουν, είναι ότι δεν χρησιμοποιούν κάποια βασικά εργαλεία για την παρακολούθηση της επιχείρησης, τα οποία είναι πλέον απαραίτητα επειδή τα μεγέθη δεν είναι τόσο εύκολα διαχειρίσιμα. Τα κυριότερα είναι:
–Προϋπολογισμός και παρακολούθηση: Καλό είναι να υπάρχει μία συγκεκριμένη προϋπολογιστική εικόνα τόσο των εσόδων όσο και των εξόδων, που μπορεί να βασίζεται σε εκτιμήσεις, αλλά και σε στοιχεία παλαιότερων ετών. Η εικόνα αυτή θα πρέπει να παρακολουθείται σε τακτική βάση και έγκαιρα σύμφωνα με τα απολογιστικά στοιχεία, ώστε να λαμβάνονται οι τυχόν απαιτούμενες διορθωτικές δράσεις. Στο προηγούμενο, μικρό μέγεθος της επιχείρησης, η οικονομική διαχείριση ίσως ήταν δυνατόν να γίνεται με την εμπειρία και τη διαίσθηση του αφεντικού, όμως σε μια εταιρεία που έχει μεγαλώσει, είναι πλέον απαραίτητη η οργανωμένη παρακολούθηση της οικονομικής της πορείας.
–Διαχείριση αποθεμάτων/αποθήκης: Είναι απαραίτητο να τηρείται μία ισορροπία μεταξύ του τηρούμενου αποθέματος για την σωστή εξυπηρέτηση των πελατών και του υπερβολικού αποθέματος που δεσμεύει ρευστότητα. Η ανάλυση της «ταχύτητας» ροής των αποθεμάτων είναι απαραίτητη, ώστε να αποφεύγεται η υπερβολική δέσμευση κεφαλαίων και οι απώλειες από «νεκρό στοκ» που λήγει και αχρηστεύεται.
–Σχεδιασμός ταμειακών ροών: Είναι σημαντικό να καταλάβουμε, ότι μια επιχείρηση δεν αναγκάζεται να κλείσει λόγω ζημιών, αλλά λόγω έλλειψης ρευστότητας. Είναι σημαντικό να υπάρχει μία δομημένη εικόνα των εισπράξεων και των επερχόμενων υποχρεώσεων και ο προϋπολογισμός προφανώς βοηθά και σε αυτό.
Τρίτο σημαντικό λάθος
είναι να θεωρεί ο επιχειρηματίας ότι η τσέπη του και το ταμείο της εταιρείας ταυτίζονται. Αυτό είναι κάτι που δύσκολα διαχωρίζεται όταν μία επιχείρηση ταυτίζεται με τον επιχειρηματία. Ωστόσο όταν το μέγεθος αυξάνεται, ο διαχωρισμός βοηθά στην προάσπιση των συμφερόντων τόσο της επιχείρησης όσο και του επιχειρηματία. Συχνά σε αυτό το σημείο αξίζει κανείς να προβληματιστεί για την μετατροπή της νομικής μορφής της επιχείρησης (π.χ. από Μονοπρόσωπη ΕΠΕ σε Α.Ε.), κάτι που επιβάλλει μία αυξημένη «πειθαρχία» αλλά και διασφαλίζει τον επιχειρηματία. Ακόμα και χωρίς αλλαγή, όμως, το πιο απλό είναι ο επιχειρηματίας να προϋπολογίσει έναν μηνιαίο μισθό προς τον εαυτό του και στο τέλος κάθε έτους να υπολογίζει τα μερίσματα από τα κέρδη της εταιρείας.
Τέταρτο σφάλμα
είναι η προχειρότητα στον σχεδιασμό επέκτασης, ενώ απαιτείται οργανωμένη προσέγγιση, συχνά με την υποστήριξη εξειδικευμένου συμβούλου για τη δημιουργία ενός business plan for expansion. Το ότι ένα κατάστημα λειτούργησε καλά σε ένα σημείο, δεν σημαίνει απαραίτητα ότι θα ανοίξουμε ένα άλλο κατάστημα σε μια άλλη περιοχή και αυτό θα πάει εξίσου καλά με το πρώτο. Ένα δομημένο business plan και μία έρευνα αγοράς, μπορούν να εξασφαλίσουν ένα πιο σίγουρο αποτέλεσμα, καθώς θα αναλυθούν οι κύριες παράμετροι επιτυχίας του εγχειρήματος αλλά θα εκτιμηθούν επίσης τόσο οι απαιτούμενοι πόροι αλλά και τα αναμενόμενα κέρδη.
Πέμπτο σφάλμα
ή μάλλον, παράλειψη, είναι η ολιγωρία στην καλύτερη διαχείριση των προμηθευτών. Είναι σημαντικό να καταλάβουμε, ότι με το αυξανόμενο μέγεθος ο επιχειρηματίας αποκτά μεγαλύτερη διαπραγματευτική ισχύ απέναντι στους προμηθευτές του. Αυτό είναι κάτι που μπορεί να χρησιμοποιηθεί προς όφελος της επιχείρησης, καθώς θα είναι δυνατή η επίτευξη καλύτερων συμφωνιών σε μία σειρά από όρους (τιμές, επίπεδο εξυπηρέτησης, επιστροφές, μάρκετινγκ κτλ) όσο η επιχείρηση «ανεβαίνει σκαλοπάτι» σε μέγεθος και σε τζίρο. Έτσι, ο επιχειρηματίας θα πρέπει να έχει δομήσει ένα σχέδιο διαπραγμάτευσης όπου θα αναγνωρίζονται οι εναλλακτικές του και οι τρόποι που μπορεί να επιτύχει καλύτερους όρους πριν κάτσει στο τραπέζι της διαπραγμάτευσης.
Ο ιδιοκτήτης μιας μικρής οικογενειακής επιχείρησης που μεγαλώνει και αλλάζει επίπεδο, πρέπει να έχει από την αρχή στο μυαλό του, ότι η διαδικασία αυτή δεν είναι απλή. Χρειάζεται ένας τελείως καινούριος τρόπος λειτουργίας, με νέες δομές και κάποια απαραίτητα εργαλεία που θα πρέπει να τεθούν σε εφαρμογή ώστε να συνεχίσει η εταιρεία την ανοδική της πορεία.
πηγή pet-news.gr
>>>•<<<
Διαβάστε ακόμη…
Management σε καιρούς κρίσης: Ικανότητα ή διαχείρηση;
Τι είναι το Management: Οι 5+1 Λειτουργίες του Μάνατζμεντ …και η Ελληνική Πραγματικότητα.
